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便利店核心價值三要素,你GET到了幾點?

發布時間:2019-11-13 14:38:07來源:easyder

在對項目進行估值時,識別企業的核心價值驅動要素對項目評估至關重要,如科技公司的核心價值要素有可能是人才,也有可能是專利;

 

對零售企業而言,即可能是地段,也可能是用戶,那么,對于保持了多年市場熱度的便利店業態,其核心價值驅動要素又有哪些?目前國內便利店陣營內各企業又分別GET到了哪幾點?

 



一、便利店核心價值三要素:終端質和量、中臺系統、后臺供應鏈

 

如下圖:便利店的核心價值驅動要素主要包含以下三個方面:

 

連鎖終端網點的質和量;

 

支撐前端運營的中臺運營系統;

 

后臺的供應鏈等要素。

 

 

 

本文先從便利店核心價值驅動三要素之一的前臺——連鎖終端的“質”和“量”分析起!

 

二、連鎖終端的“質”和“量”

 

連鎖終端的質、量,指便利店終端網點的“質地”和“網點的數量”。

 

“質”,指的是終端門店的盈利能力,包括門店坪效、競爭壁壘(如加油站/景區/地鐵站點等的獨家經營權)、投入資本回報率、對門店的掌控力等;

 

“量”,指的是網點的數量、密度、覆蓋的區域、規模及范圍等。

 

有質無量,優勢難顯。

 

有量無質,不可持續。

 

對于便利店這個對“規模效應”有著極高要求的業態而言,網點的數量和密度對企業的重要性毋庸置疑,而在市場競爭持續加劇的背景下,市場正對便利店的單店盈利能力提出越來越高的要求。

 

那些靠資本燒出來的“倍增式”便利店(包括風投助推型、電商、物流巨頭戰略延伸型)雖然可以快速完成布點,利用規模聲勢短期內對市場形成較大的威懾。

 

但長期而言,由于缺乏“單店盈利”的運營能力乃至對賦能供貨式終端的掌控能力,因此難言有很強的競爭力。

 

從當前國內便利店行業的情況來看,國內目前的便利店企業主要將經營模式分為直營與加盟二種模式。

 

前者由于對運營及資金實力要求較高,因此擴張速度一般較慢,而后者雖然連鎖擴張的速度快,做得好很快就可以“旱澇保收”,但在行業競爭加劇的大背景下,對加盟商的掌控力顯然存在極大的挑戰!(外資、國企、區域、電商、物流、供應鏈公司等都在整合夫妻雜貨店及零散型便利店)。

 

因此,在對“終端的質和量”這個產業核心價值驅動要素方面,誰能設計出一種兼具單店盈利、擴張速度、網點數量、門店掌控能力為一體的商業模式,誰就能在本輪的跑馬圈地中勝出。

 

那么,從當前國內便利店賽道的選手來看,各參賽選手的“質和量”又分別處于什么情況呢?

 



三、中國便利店賽道選手終端拓展現狀與趨勢

 

1、7-11、全家、羅森等日系便利店——模式成熟,先質后量,步伐加快

 

從國內便利店行業來看,日系便利店的整體運營系統較為成熟,但門店總量與它們在全球的地位并不匹配,經過多年摸索,近二年擴張步伐有所加快,整體可以用“模式成熟、先質后量、步伐加快”來描述。

 

從日系便利店的運營情況來看,基于過往在美國、日本等成熟市場的多年沉淀,不管在商品采購、新品研發、中央廚房、加工廠等商品力、供應鏈方面;

 

還是倉儲物流、信息系統、運營督導等中臺能力;抑或是普遍采取的特許加盟、賦能連鎖型模式,都屬于成熟及領先水平。

 

2018年《中國便利店百強》名單來看,全家、羅森、7-11分別以2571家、1973家、1882家的門店數分列中國便利店第七名、第九名和第十名,這與他們在美國、日本的多年沉淀并不匹配,這一方面緣于他們進入中國后需要經歷本土化摸索與嘗試,堅持“先保質再求量”的原則;另一方面也源于市場發展的整體不成熟。

 

但從企業的成長性角度來看,經過多年一線城市的布局摸索以及便利店成長期的到來,不管是拓展區域、拓展方式還是拓展數量,三家企業近二年的拓展節奏明顯加快,如羅森與湖北中百集團的合資合作模式;

 

7-11與福建三福的區域品牌代理模式,這些模式一旦在區域省份跑通,后續全國性布局無疑會繼續加速。

 

在中后臺系統普遍領先于國內同業背景之下,這種輕資產擴張模式將快速拉開與本土便利店的規模差距,可預見未來3-5年,行業的競爭強度將繼續提升,市場份額將進一步集中。

 

2、加油站/國有便利店體系——壟斷優勢型VS規模優勢型,需進一步整合及滲透

 

2018年便利店百強名單來看,易捷、昆侖好客、美宜佳分別以27259家、19700家、15559家位列中國便利店百強前三甲,遠遠拉開了與后續選手的距離(第四名蘇寧4508家,第五名天福4212家,第六名紅旗2817),對它們的市場屬性,我們可以用“壟斷優勢型”與“規模優勢型”來定義。

 

從實體零售競爭本質而言,我們一直強調“地段、地段、還是地段”,易捷、昆侖好客作為國有加油站配套型便利店,屬于天然的“壟斷優勢型”賽道,該消費場景存在“客群針對性、經營排他性”等特點,這些網點有著剛性天然的流量及充分的競爭壁壘。

 

不管門店的運營效率及質量如何,門店盈利基本上所有保障,但“壟斷優勢型”的問題在于企業養尊處優久了之后,很難脫離現有加油站體系獨立對外擴張,市場競爭力有限。

 

而不靠政府獨營壁壘靠市場的美宜佳,可以用“規模優勢型”來定義,與“加油站”特殊賽道不同,市場化門店的網點往往存在:租期短、開放競爭等問題,美宜佳目前雖然擁有一定的規模優勢,但在“區域為王”的產業背景之下,其跨區域連鎖擴張的規模優勢并不十分明顯。

 

除非企業能站在全產業高度上對產業鏈進行賦能與整合(如何站在泉產業高度上進行整合?歡迎與筆者私聊),否則當前的全國連鎖擴張模式,優勢并不明顯。

 

備注:零散型產業特性(邁克爾·波特)

 

零散型產業是一種重要的結構環境,其中,有許多企業在進行競爭,沒有任何企業占有顯著的市場份額,也沒有任何一個企業能對整個產業的發展具有重大的影響。

 

原因主要有進入壁壘低、不存在規模及經驗曲線、高運輸及庫存成本、高差異需求等。

 

3、區域便利店——或躍或淵,曲折站隊,后待整合

 

除了上述陣營外,基于當前中國便利店行業集中度整體仍然偏低的現狀,各區域便利店普遍存在“諸侯割據、區域為王”的狀態 ,以福建便利店市場為例,福建省雖然只有九個地市,但本土連鎖便利店品牌企業至少在10家以上,其中上榜《2018年中國便利店連鎖百強》名單的就有6家,平均每個地市都至少有一個本土便利店品牌,市場集中度嚴重不足。

 

而在這些本土便利店里面,不管是已經實現跨區域連鎖擴張的品牌,還是深耕區域市場的品牌,盈利狀況都難言理想。

 

隨著當前外資、電商、物流、供貨系、國企、上市公司等多股力量的紛紛介入,可預計當前全國各地的區域性便利店品牌,將面臨著和超市大賣場一樣的“站隊”命運,如中百選擇與羅森合作,區域內其他品牌必然選擇與7-11或全家合作;這里面不排除未來外資系、電商系乃至物流系相互控股、合資、融合的各種可能。

 

當然,不管上述哪種便利店陣營,“單店盈利能力、整體盈利能力”都是驗證各自連鎖模式的核心指標,除了易捷、昆侖好客這類旱澇保收的連鎖模式外,其他任何一種連鎖模式,在“單店盈利或整體盈利”無法保障的情況下,其模式都不可持續。

 



在行業快速融合、創新、迭代的大背景下,誰敢說便利店在迭代至“零售+餐飲熟食”、“零售+到家”、“零售+社群電商”之時,就已經是連鎖便利店管理的終極形態了?

 

而企業時時保持開放、學習的態度,或許是比連鎖便利店終端網點“質、量”更有價值的核心價值驅動要素。

 

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